Questa settimana nella nostra rubrica storie di successo incontriamo Daniele Bencaster, per capire meglio con lui la figura del CFO nelle PMI alla luce dell’attuale evoluzione del mercato.

Daniele grazie della sua disponibilità all’intervista. Prima di affrontare il tema inerente al nuovo ruolo che il CFO riveste oggi all’interno delle PMI, le chiedo se può raccontarci in breve le sue ultime esperienze professionali.

Negli ultimi 10 anni ho lavorato sia all’interno di società multinazionali fortemente strutturate (Xylem, ITT) sia all’interno di realtà PMI caratterizzate da grandissima vocazione imprenditoriale. Ho potuto misurarmi quindi sia in contesti strutturati, naturalmente e continuamente sollecitatati da fattori interni ed esterni di innovazione, sia in contesti caratterizzati da una forte vocazione imprenditoriale e per così dire con un forte motore interno trainante.

Quale è la principale sfida che stanno affrontando i CFO nelle PMI?

E’ sotto gli occhi di tutti noi come la solidità e l’imprenditorialità che ha sempre caratterizzato il tessuto delle PMI Italiane non sia più la condizione necessaria e sufficiente a garantire la continuità e la crescita di queste realtà che devono sempre più misurarsi con una competizione internazionale, la necessità di accedere a nuovi mercati e a nuove forme di finanziamento e ad una costante esigenza di mantenere livelli di efficienza non solo nelle fasi industriali.

In questo nuovo contesto al CFO si richiede di assumere la veste del “Business Partner” superando il tradizionale ruolo o stereotipo a lui tradizionalmente assegnato di “depositario” dei numeri e della compliance. Il CFO entra come membro attivo di un Team nelle scelte e nelle strategie e abbracciando lui stesso in primis gli obiettivi di continuo miglioramento aziendale. Il CFO è quindi membro chiave del Management Team non più coinvolto solo in questioni e problematiche amministrative ma coadiutore della direzione aziendale.

Quali solo i fattori esterni che stanno modificando l’attività del CFO

Stiamo vivendo un processo di aggiornamento tecnologico che abbraccia, oggi più che in passato, l’azienda nel suo complesso. La tecnologia ci offre opportunità di miglioramento, specie nei processi, che le aziende devono cogliere. La “Business Intelligence”, i “Work Flow” documentali entrano nel perimetro dell’attività quotidiana del CFO a cui è richiesto di sapientemente integrarli cogliendone le opportunità. L’eccellenza, l’innovazione, il continuo miglioramento abbracciano oggi tutti processi aziendali e certamente quelli amministrativi. Il CFO oggi percepisce l’esigenza di ridisegnare i processi generando un concreto valore aggiunto che si materializza sia in termini materiali, sia in termini di maggiori informazioni e offrendo più consapevole governance aziendale.

La recente pandemia ha in qualche modo influito sui cambiamenti di cui sopra ?

Sicuramente ed in modo sensibile. L’impossibilità di attuare i tradizionali processi aziendali spesso basati sulla materialità delle informazioni e sulla presenza fisica delle persone ha certamente consolidato i punti di forza di quelle aziende che già avevano investito in innovazione. L’esigenza di dematerializzare le informazioni aziendali integrandole all’interno di funzionali work flow non è più vista come un’esigenza ma come una vera e propria ineludibile opportunità.

Private Equity Funds e PMI: il ruolo del Chief Financial Officer

Stiamo sperimentando una crescente presenza di fondi di private equity alla guida di aziende italiane; la presenza nell’azionariato dei PE di PMI, è da un lato sintomatico di un necessario salto di qualità che alcune aziende non sono state in grado di compiere autonomamente, ma altrettanto sono anche la riprova di una vitalità intrinseca del tessuto industriale italiano.

La guida da parte di PE Funds porta con sé una nuova struttura organizzativa caratterizzata da una più elevata managerialità ed in questi contesti il CFO riveste una figura fondamentale.

Quali cambiamenti si richiedono al CFO all’interno delle nuove PMI

La figura del Chief financial officer assume quindi la dimensione più strategica, di “business partner”, rivestendo un ruolo chiave nel processo di realizzazione della strategia.

In questi nuovi contesti si richiedono una capacità di analizzare e comunicare in modo convincente le conseguenze finanziarie del piano strategico, la capacità di dialogo e di ascolto con i responsabili delle diverse funzioni aziendali e con i vertici aziendali e non da ultimo un’elevata attenzione alla “compliance” quale necessario elemento di continuità aziendale.

Quali competenze deve oggi avere il nuovo CFO all’interno delle PMI

L’alto contenuto tecnologico a disposizione delle aziende costituisce un’opportunità che può essere colta solo se al nostro interno ritroviamo la genuina ricerca del continuo miglioramento, la propensione all’inclusione, alle pari opportunità, alla delega e alla valorizzazione delle risorse.

E’ fondamentale che il Responsabile Amministrazione Finanza e Controllo, affiancando l’HR manager ove presente, definisca a sua volta un piano aziendale di sviluppo che preveda l’inclusione di quegli “hard skills” certamente sempre più sollecitati e capaci di gestire i nuovi scenari tecnologici.

La capacità di capire il business, la capacità di contribuire alle decisioni aziendali indicando i precisi impatti finanziari, caratteristiche che si riassumono sotto definizione anglosassone “Business Partner attitude”, diventano l’elemento imprescindibile nella figura del CFO nelle PMI.

Il Chief Financial Officer delle future PMI, sempre assicurando il corretto rispetto delle normative civilistiche e fiscali, dovrà sempre più misurarsi nelle scelte di business contribuendo al successo di un team managerialmente strutturato.

Cosa consiglieresti ad un giovane che vuole intraprendere questa carriera?

Il mio principale consiglio è di aprirsi sempre a nuove sfide e agli stimoli che la realtà ci offre. Vediamo sempre con maggiore frequenza la tendenza di stampo anglosassone di offrire opportunità di crescita da parte di aziende che vogliono verificare sul campo il successo, le capacità organizzative e di coordinamento personali a fronte di progetti spesso multifunzionali.

A mio giudizio sono queste esperienze al di fuori della “comfort zone”, specie quando unite a confronti culturali, che completano e preparano il manager al suo vero salto professionale.

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