La conoscenza di mercato e clienti è la seconda delle cinque aree chiave per passare dal marketing strategico a quello operativo. Dopo l’ottimizzazione dell’organizzazione di cui abbiamo parlato in un precedente articolo, la conoscenza di mercato e clienti è fondamentale per lo sviluppo delle successive fasi del piano marketing.

Un’analisi superficiale di quest’area può portare alla scelta di politiche di prodotto e campagne di comunicazione che non rispecchiano le reali esigenze del target di riferimento. Uno studio preciso, invece, permette di ottimizzare il ritorno dell’investimento, sia in termini di fatturato che di marginalità.
Per esempio nel caso in cui non siano previste condizioni commerciali specifiche, che si adattino alla reale segmentazione della clientela, costringerebbe l’azienda a determinare una serie di condizioni ad hoc. È una situazione che porterà a inevitabili disequilibri, oltre a essere un evidente spreco delle risorse impiegate nell’implementazione del piano marketing operativo.

Errori più comuni nella segmentazione di mercato e clienti

Le tipologie di errore più ricorrenti in cui incappano le aziende nelle fasi di segmentazione di mercato e clienti sono di tre tipologie:

• Segmentazione del mercato a un livello troppo elevato o non consono alla reale composizione del parco clienti
• Calcolo della quota di mercato senza tener conto del reale mercato disponibile e gestibile
• Segmentazione della clientela basata su criteri classici che ignorano il potenziale d’acquisto reale dei clienti

Facciamo un po’ di chiarezza e cerchiamo di capire come evitare questi errori.

Segmentare per migliorare la conoscenza di mercato e clienti

La segmentazione è il punto di partenza per approfondire la conoscenza di mercato e clienti. Partendo da un livello totale di mercato, l’ideale sarebbe scendere almeno di due o tre livelli di segmentazione fino ad arrivare al cosiddetto Customer Target Group (CTG). Rappresenta il livello più efficace di segmentazione ed è propedeutico allo sviluppo delle successive fasi del piano marketing.

Il Customer Target Group è un gruppo di clienti che presenta tipologie di esigenze omogenee in termini di business che, per forza di cose, deve essere profittevole per l’azienda. Le dimensioni del CTG devono essere abbastanza grandi per giustificare un approccio differenziato, altrimenti si cade nel rischio opposto dell’eccessiva granularità.

La definizione del segmento a livello di Customer Target Group permette di avere una visione ampliata e mirata delle tre variabili chiave dell’analisi di un mercato o di un segmento:

• valore del mercato
• clienti
• concorrenti.

Una segmentazione a livello troppo elevato – magari basata su consuetudini di mercato – comporta che la vista delle tre variabili chiave sia molto stretta e generalizzata. Di conseguenza le politiche di prodotto non saranno adattate alle esigenze reali dei diversi segmenti di clientela.

Quota di mercato basata sul mercato Addressable ed Accessible

Un’altra area di chiave del passaggio dal marketing strategico a quello operativo riguarda l’analisi di Addressable Market e Accessible Market. In pratica occorre definire questi concetti per stabilire la reale quota di mercato gestibile dell’azienda.

Il mercato Addressable – ovvero il valore totale del mercato di interesse dell’azienda – è il primo fattore da valutare. In sostanza è il risultato della differenza tra il valore totale di un determinato mercato (o di un segmento) e la percentuale di esso che la nostra azienda sarebbe potenzialmente in grado di influenzare.

È un’analisi che si effettua a partire dall’assortimento e dalle eventuali barriere d’entrata. Solitamente mercato Addressable e totale coincidono, ma possono verificarsi casi in cui è inferiore di pochi punti percentuali. Per esempio il mercato Addressable può valere il 90% del totale perché l’azienda non tratta una particolare linea di prodotti richiesta dai clienti.

Una volta definito questo risultato dobbiamo quantificare il mercato Accessible, ovvero quello che è effettivamente raggiungibile dall’impresa tramite la sua rete vendita e la logistica.

Quest’analisi consente di capire l’effettiva validità della proposta commerciale ed evidenzia eventuali barriere per espandersi.

I valori di queste due tipologie di mercato possono coincidere; invece, nei casi in cui l’azienda scelga di non coprire (o non sia in condizione di farlo) alcune aree geografiche, il mercato Accessible ha un valore inferiore.

Potenziale d’acquisto del cliente in base al ciclo di vita

Dopo aver esaminato adeguatamente i segmenti di mercato, l’ultimo punto da affrontare per ottimizzare la segmentazione si focalizza sui clienti.

Per una svolgere una corretta analisi molte imprese utilizzano criteri classici come ad esempio il “criterio ABC” basato sul fatturato. Pur essendo una metodologia di studio valida, è piuttosto limitante perché rappresenta una vista statica della clientela.

Per migliorare efficienza ed efficacia delle politiche di marketing, bisogna introdurre il concetto di ciclo di vita del cliente nella fase d’acquisto di prodotti o servizi offerti.
L’analisi del ciclo di vita permette non solo di valutare la situazione attuale, ma anche di capire in maniera prospettica quanto potenzialmente un cliente potrebbe acquistare. Infatti, a differenza del “criterio ABC”, considera il potenziale di acquisto che hanno i prodotti di una determinata categoria, unitamente ai quantitativi che potrebbero essere acquistati da un’impresa invece che dai concorrenti.
Seguendo nel dettaglio questo procedimento, è facile capire i margini di sviluppo potenziali che ci sono nella vendita.

L’analisi del ciclo di vita permette anche di pianificare meglio le risorse del piano marketing operativo. Per esempio si potrebbe investire molto per un cliente in classe A di fatturato anche se ha già raggiunto il potenziale di acquisto dei prodotti di quell’impresa. In questi casi sarebbe più logico dedicargli attività commerciali più conservative che espansive, come per esempio premiarlo per mantenere il fatturato, anziché puntare a incrementarlo a qualunque costo.
Facciamo ora l’esempio di un cliente classificato come B – a livello di fatturato – che invece ha un altissimo potenziale in quanto basso acquirente di prodotti dell’azienda. In questo caso dovrebbe essere oggetto di politiche di marketing più aggressive per poter cogliere il potenziale che il cliente sviluppa presso altri fornitori.

Segmentazione di mercato e clienti secondo S. A. Studio Santagostino

La segmentazione di mercato a livello di Customer Target Group, la definizione del mercato Addressable e Accessible e la valutazione del ciclo di vita del cliente permettono un’impostazione più mirata di tutte le politiche commerciali del piano marketing operativo.

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