ASPETTI AMBIENTALI DELL’INTRODUZIONE DEL CONTROLLO DI GESTIONE
L’introduzione di un sistema di controllo di gestione in azienda rappresenta sempre un momento importante, potendo palesare alcuni aspetti critici.
Senza la funzione di pianificazione e controllo la direzione può conoscere solo in parte la situazione e gli andamenti aziendali, la gestione non è programmata e le problematiche vengono affrontate solo nel momento in cui le criticità emergono: le persone che presidiano una funzione/area aziendale operano con responsabilità ma senza un controllo formale che ne verifichi sistematicamente efficacia ed efficienza delle loro azioni.
In presenza di un sistema di controllo di gestione, invece, la direzione è pienamente consapevole di obiettivi, strategie e risultati declinati a livello di ogni singola entità operativa, e di conseguenza l’attività dei responsabili viene attentamente monitorata consentendo quindi, indirettamente, di esprimere dei giudizi di valore sull’operato delle persone che presidiano tali aree.
COINVOLGIMENTO MANAGERIALE NELLO SVILUPPO DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE
Poiché le motivazioni e gli obiettivi dei singoli influenzano i comportamenti e quindi influiscono grandemente sul raggiungimento degli scopi aziendali, il sistema di controllo si deve orientare sul comportamento dei soggetti la cui partecipazione ed il cui coinvolgimento rappresentano un momento fondamentale del processo di introduzione e sviluppo del sistema.
Gli effetti ambientali prodotti dall’introduzione di un sistema di controllo di gestione sono principalmente quattro:
- Organizzazione aziendale
- Condivisione
- Responsabilizzazione
- Motivazione
1 – ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Nel corso del disegno della struttura del sistema di controllo gestione, risulta necessario rivisitare ed ottimizzare la struttura organizzativa, identificando le parti ideali di essa che risultano rilevanti dal punto di vista del sostenimento dei costi e del conseguimento dei ricavi: automaticamente vengono anche definiti i responsabili di ogni area, provvedendo, se necessario, ad aggiornare/modificare l’organigramma e le job function.
Questa fase dell’implementazione normalmente include anche l’analisi dei processi, il che porta talvolta a rinnovare anche le principali procedure.
Tutti questi interventi si traducono in un modello organizzativo più snello ed efficiente.
2 – CONDIVISIONE
Questo effetto riguarda il grado di coinvolgimento e partecipazione del personale al progetto, e risulta fondamentale per la buona riuscita dello stesso: la matrice culturale e lo stile di leadership presenti in azienda possono rendere la condivisione più o meno facile; i casi più difficili sono quelli in cui è radicato un ambiente padronale con forte accentramento decisionale.
Obiettivo fondamentale del sistema di controllo è far partecipare le persone ai processi di definizione delle strategie, poiché saranno loro a doverle attuare: anche gli obiettivi del budget andranno condivisi perché solo così potranno essere accettati e conseguiti.
Conseguentemente dati e informazioni devono circolare liberamente in azienda, superando le logiche individualistiche che mirano a fini individuali ed egoistici.
Il controllo di gestione garantisce, tra l’altro, che tutti i dati parte del sistema informativo aziendale sono sotto la responsabilità di un unico ente, che ne certifica l’unicità e la correttezza impiegando modalità di calcolo uniformi e costanti nel tempo, costituendo così una garanzia per tutti coloro che rivestono un ruolo di responsabilità.
In particolare, la condivisione e la partecipazione delle prime linee e dei livelli intermedi risulta importante nel processo di elaborazione del budget e della pianificazione in genere: infatti, il coinvolgimento nella determinazione delle risorse necessarie a tradurre in realtà gli obiettivi comportano automatica accettazione degli stessi, e quindi responsabilità nel relativo conseguimento: una logica “top down” che imponga obiettivi e strategie senza possibilità di mediazione determina frustrazione e malcontento, mentre appare preferibile che l’indicazione generale degli obiettivi – pur provenendo doverosamente dalla direzione – si sposi con un processo di progressiva messa a punto delle strategie a cui partecipano attivamente i responsabili di funzione.
3 – RESPONSABILIZZAZIONE
L’analisi sistematica delle performance aziendali per area organizzativa e la condivisione degli obiettivi comporta automaticamente la responsabilizzazione di tutti i manager.
Se in assenza di un sistema di controllo di gestione le responsabilità individuali potevano essere approssimative e vagamente misurabili, dopo aver definito la struttura, l’organigramma e il contenuto delle funzioni ciò appare impossibile.
Ogni manager conosce in dettaglio i propri obiettivi e risorse (a livello mensile ed annuale), e riceve periodicamente le informazioni che riguardano i risultati ottenuti in merito a fatturato, costi, personale, materie prime, livello di servizio, performance di produzione.. tutte queste informazioni di feedback costituiscono un grande aiuto a livello gestionale e l’analisi delle variazioni tra le poste previsionali e quelle consuntive forniscono la chiave per risolvere le criticità che si sono manifestate.
E’ quindi evidente che il processo di responsabilizzazione determina un’attenzione costante al risultato e stimola la collaborazione interfunzionale, che spesso invece è causa di inefficienza: la tendenza alla collaborazione può essere aumentata anche grazie alla partecipazione sistematica ai meeting direzionali in cui si discutono risultati e azioni correttive, al pari dell’organizzazione di comitati o gruppi dedicati alla soluzione di problemi comuni.
4 – MOTIVAZIONE
L’ambiente ideale che favorisce il raggiungimento degli scopi aziendali è quello in cui si verifica la coincidenza tra obiettivi aziendali ed obiettivi individuali: per far sì che un un manager sia motivato bisogna quindi che percepisca gli obiettivi aziendali come se fossero suoi.
IL PIANO DI INCENTIVAZIONE
A questo scopo appare importante un piano di incentivazione (o MBO – Management By Objectives).
Il sistema di incentivazione, che recepisce ed elabora gli obiettivi del budget, deve però possedere le seguenti caratteristiche per risultare efficace:
- prevedere dei target impegnativi ma raggiungibili;
- avvalersi di sistemi di misurazione condivisi e riconosciuti corretti;
- proporzionare le ricompense alle retribuzioni dei singoli soggetti ed alla effettiva difficoltà delle azioni per raggiungere l’obiettivo.
IMPORTANZA DEL MODELLO ORGANIZZATIVO NEL MBO
In presenza di un modello organizzativo autoritario i subordinati sono scarsamente coinvolti nel processo di definizione degli obiettivi ed i target fissati appaiono irraggiungibili: molto probabilmente il risultato consisterebbe nel mancato raggiungimento degli obiettivi aziendali e nella frustrazione dei subordinati: tutto ciò vanifica l’esistenza stessa del MBO.
In un modello partecipativo, invece, i subordinati possono – almeno parzialmente – negoziare gli obiettivi e quindi i target individuali sono considerati potenzialmente raggiungibili: si realizza la convergenza tra scopi aziendali e scopi individuali.
L’OSTACOLO DELLA NON COLLABORAZIONE
Va infine notato che, specialmente all’interno di contesti lavorativi medio-piccoli, il successo del processo di implementazione del sistema di controllo può essere parzialmente compromesso da rapporti di tipo non collaborativo.
Può accadere infatti che non tutte le persone presenti in organico salutino con piacere l’arrivo di un sistema di controllo, soprattutto se abituate ad operare con la più ampia libertà e senza riscontri istituzionalizzati: questi soggetti, che usualmente non condividono dati e informazioni e si preoccupano più dei loro personali interessi che di quelli aziendali, vanno trattati adeguatamente in quanto la loro resistenza al cambiamento deciso dai vertici può rovinare l’ambiente ed essere causa di imbarazzo nei rapporti con i colleghi e con la direzione.
In termini ambientali, il risultato ottimale vedrà invece un gruppo di manager e di subordinati più coeso e disposto a collaborare, in grado di utilizzare con profitto tutte le informazioni gestionali ora disponibili e motivato ad attuare positivamente le strategie che conducono agli obiettivi.
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