La terza area da tenere in considerazione nel passaggio dal marketing strategico al marketing operativo si focalizza sulle politiche di prodotto.

È una variabile strettamente connessa alla segmentazione e classificazione di mercato e clienti, infatti le politiche di prodotto (quali per esempio il prezzo, l’assortimento e il packaging) devono essere sviluppate a partire dai criteri scelti per segmentare la clientela.

Questa correlazione determina un’allocazione più efficace ed efficiente delle risorse marketing, cerchiamo quindi di spiegare con degli esempi pratici come l’utilizzo di un’appropriata segmentazione possa impattare su due variabili imprescindibili: prezzo ed assortimento.

Facciamo dunque l’ipotesi di un’azienda vinicola con una gamma articolata di prodotti, i cui clienti sono sia nella GDO (come catene di supermercati e ipermercati) che nel mondo Horeca (bar, ristoranti, hotel ecc.).

Politiche di prodotto relative ai listini prezzi

Poniamo che l’impresa vinicola in questione adotti segmentazione di mercato molto basilare, in funzione della tipologia dei propri clienti: da una parte il mercato GDO, dall’altra quello relativo ai canali Horeca.

Ipotizziamo anche che l’azienda decida di pianificare il proprio piano marketing operativo preparando i listini prezzi dei clienti Horeca in generale, senza ulteriori distinzioni né segmentazioni. Cosa comporterebbe questa scelta?
Tanto per cominciare molti clienti, come per esempio i ristoranti, farebbero acquisti completamente differenti – sia in termini quantitativi che di tipologie di prodotti – rispetto ai bar o agli hotel a 3 stelle. Di conseguenza l’azienda vinicola, per mantenere competitività, sarebbe costretta a concedere condizioni di prezzo particolari ai singoli ristoratori. In questo modo il rischio di creare potenziali disequilibri sul mercato è pressoché certo.

Se invece l’impresa vinicola avesse scelto di segmentare il mondo Horeca scendendo almeno di un livello (quindi, nel nostro esempio, distinguendo tra bar, ristoranti e hotel) sarebbe in grado di proporre dei listini dedicati alle diverse tipologie di clienti. In questo modo si creerebbero condizioni più omogenee e competitive per il segmento di riferimento.

Tuttavia, anche la discesa di un livello, può non essere sufficiente, perché il mondo della ristorazione è molto variegato. Le tipologie di esercizi passa da un estremo all’altro: dai ristoranti stellati ai cosiddetti “all you can eat”, con in mezzo una pletora di pizzerie e trattorie. Senza approfondire ulteriormente l’analisi è impossibile determinare le politiche di prodotto adeguate al tipo di attività.

Listini prezzi per sottocanale rispondono meglio alle esigenze dei clienti

Per la nostra azienda vinicola, applicare quindi un listino a livello di ristorazione è più efficace rispetto al totale Horeca. Però, come abbiamo visto, in molti casi si rivelerebbe inefficace. Senza tenere in considerazione fattori come la gamma di prodotti, la rete distributiva e il posizionamento, rischierebbe di proporre condizioni commerciali (prezzo e promozioni) simili a tipologie di attività completamenti differenti a livello di esigenze e consumi.

Anche in questo caso in mancanza di un’ulteriore segmentazione, si potrebbe creare una proliferazione di listini differenti per soddisfare le esigenze specifiche dei singoli clienti.

Politiche di prodotto che impongono un’eccessiva frammentazione dei listini – e di conseguenza anche delle condizioni commerciali – generano il rischio di instabilità dei prezzi nei confronti della clientela. L’assenza di contropartite certe e quantificabili rende difficile giustificare condizioni economiche particolari concesse a determinati clienti.

Al contrario, la discesa di un livello di segmentazione al di sotto dei ristoranti – per esempio la divisione in ristoranti stellati, trattorie e “all you can eat” – permette all’impresa vinicola di applicare condizioni di prezzo in linea con le esigenze dei singoli clienti. È un modo molto efficace per equilibrare il mercato, evitare anche di sprecare risorse promozionali per quei segmenti che non ne hanno necessità.

Politiche di prodotto relative all’assortimento

Come abbiamo visto nel caso dei listini, anche gli assortimenti devono essere declinati in funzione della segmentazione implementata.

Una volta segmentato il mercato l’impresa dovrà eseguire una selezione all’interno del suo assortimento. Lo scopo è quello di individuare i prodotti che i clienti di quello specifico segmento considerano principali per soddisfare i loro bisogni. Una volta definiti questi prodotti chiave (sottolineiamo: quelli importanti per i clienti!), dovranno essere sviluppate le relative politiche di prezzo, packaging, promozione, comunicazione e così via.

La “calibrazione” dell’assortimento per singolo canale ha due utilità fondamentali:

• riduce l’assortimento non rilevante
• fornisce la scelta di prodotti più adatta a quel canale

Risulta quindi fondamentale per evitare duplicazioni di prodotti – con conseguente creazione di articoli a bassa rotazione non rilevanti – che consumerebbero le risorse finanziarie. Inoltre permette di ottimizzare gli investimenti marketing, indirizzandoli su prodotti più in linea con le aspettative dei clienti di ogni singolo segmento di mercato.

Identificare le Core SKU all’interno dell’assortimento

Un altro punto chiave delle politiche di prodotto è la definizione delle cosiddette Core SKU (Stock Keeping Unit), ovvero le referenze chiave.

Abbiamo spiegato come una proposta assortimentale indifferenziata non sia in grado di rispondere alle esatte esigenze del canale. Tornando al nostro esempio dell’azienda vinicola, la mancata distinzione tra bar e ristoranti porta a un inevitabile spreco di risorse. Ne consegue un posizionamento generalista dell’impresa che non sarà in grado di rispondere alle precise richieste di ogni cliente.

Una volta segmentato il mercato sarà semplice individuare i sotto canali chiave o Customer Target Group (CTG), cioè raggruppamenti di clienti importanti per l’azienda che hanno esigenze simili. Per i ristoranti stellati dell’azienda del nostro esempio, bisogna selezionare i prodotti che questi clienti considerano come principali per soddisfare i loro bisogni. Di conseguenza l’impresa deve capire come declinare il suo assortimento in funzione di questi prodotti considerati “core” da quel segmento specifico, allineando le politiche di prezzo e promozionali.

Le Core SKU sono quindi i prodotti che, all’interno dell’assortimento proposto, creano un posizionamento distintivo dell’azienda nei confronti dei CTG, sia in termini qualitativi che di prezzo. In base ai settori in cui opera l’impresa, le Core SKU possono essere identiche a livello nazionale oppure ulteriormente differenziate per aree geografiche.

In conclusione, declinare le politiche di prodotto secondo una segmentazione accurata e mirata permette all’azienda di ottimizzare le risorse del piano marketing operativo, allocando a ogni CTG l’investimento più appropriato.

Vuoi conoscere la nostra metodologia per implementare il piano strategico della tua azienda? Clicca sul pulsante sotto.

ARTICOLI CONSIGLIATI: