CASE STUDY: L’AZIENDA DI PRODUZIONE CONTO TERZI

L’AZIENDA

Fondata nel 1976, la società oggetto del nostro intervento di consulenza controllo di gestione, ha sede e stabilimento in Veneto e si occupa di sviluppo e produzione di prodotti chimici intermedi per il mercato farmaceutico e cosmetico: la struttura organizzativa prevede tre divisioni ed i prodotti principali sono oltre cento, riconducibili a 6 tipologie fondamentali.

Buona parte della clientela è rappresentata da alcune tra le più importanti multinazionali del settore: queste collaborazioni sono ormai consolidate e garantiscono una significativa quota del fatturato, che complessivamente ammonta a una trentina di milioni di euro.

Oltre a realizzare un’ampia gamma di prodotti la società, grazie al proprio reparto R&S, aumenta regolarmente il proprio portafoglio, anche su specifica richiesta dei committenti.

La maggior diversificazione della produzione ed il programmato avvio di un nuovo stabilimento, unitamente al prossimo progetto di quotazione, ha convinto la direzione a rivedere completamente il sistema informativo aziendale, che oggi appare focalizzato sul controllo dei processi, implementando la contabilità industriale ed un sistema evoluto di controllo di gestione.

LE RICHIESTE DELLA DIREZIONE: INTEGRARE LA CONTABILITÀ INDUSTRIALE NEL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE

L’esigenza primaria della Direzione è quella di integrare il nuovo sistema di contabilità industriale, predisposto in occasione della realizzazione del nuovo impianto di produzione, in un sistema di controllo di gestione (budget e reporting) da condividere con tutto il management.

Prima del nostro intervento i report redatti erano limitati evidenziando solo dati a livello complessivo ed erano riservati essenzialmente solo alla proprietà; non venivano adeguatamente elaborati dati relativi alle aree di business e alle rispettive divisioni. Le singole funzioni utilizzavano dati propri che spesso non venivano condivisi o validati dalla Direzione.

In fase di check up iniziale, per rilevare lo stato dell’arte e predisporre un piano di sviluppo del sistema di controllo di gestione, abbiamo immediatamente richiesto alla Direzione che venisse coinvolto immediatamente il management. Questo per ottenere 3 obiettivi:

• il primo perché i team leader dispongono di conoscenze ed informazioni indispensabili per interventi di questa profondità
• il secondo perché, sentendosi i manager parte del progetto, lo avrebbero sposato
• il terzo per responsabilizzarli nel momento in cui si dovrà lavorare sugli obiettivi di miglioramento nelle diverse aree aziendali.

GLI OBIETTIVI DEL PROGETTO CONTROLLO DI GESTIONE

L’obiettivo del progetto che abbiamo proposto alla proprietà è stato quello di realizzare un sistema di pianificazione e controllo di gestione che consentisse di ottenere tempestive informazioni sugli andamenti a livello divisionale, per linea prodotto e per cliente. Il sistema di reporting doveva prevedere la rilevazione dei costi per lotto di produzione e che questi venissero sistematicamente organizzati per la predisposizione di conti economici di prodotto e di linea prodotto.

Attraverso la realizzazione del sistema di reporting si intende:

1. Identificare con chiarezza le marginalità di prodotti e divisioni;
2. Ottimizzare il processo di formazione dei prezzi per lotto;
3. Aumentare la collaborazione tra reparti.

Inoltre, ci si aspetta un generale incremento della produttività attraverso il miglioramento della programmazione della produzione e la riduzione dei fermi macchina non programmati.

IL PROGETTO DI CONTROLLO DI GESTIONE

1) L’area produzione: implementazione della contabilità industriale

Il processo è iniziato attraverso il coinvolgimento delle diverse funzioni aziendali: reparti di produzione, logistica, R&D, ecc per una dettagliata mappatura di tutti i processi. Analizzare e mappare i processi aziendali attuali è necessario per garantire che il sistema di contabilità industriale sia integrato in modo efficace. E’ necessario identificare le interazioni tra i vari reparti e definire come il sistema traccerà i flussi di costi attraverso l’intera catena di produzione.

Naturalmente è stato necessario stabilire una metodologia chiara per la definizione dei costi, tenendo conto di vari elementi come i costi diretti di produzione, i costi indiretti e le spese generali. Si è lavorato per garantire la coerenza nei metodi di attribuzione dei costi e nelle formule utilizzate per calcolare i costi unitari.

Per l’implementazione del sistema abbiamo adottato un intervento graduale che consentisse di testare il sistema di contabilità industriale su scala ridotta: su alcuni reparti e linee di produzione pilota per risolvere eventuali problematiche raccogliendo feedback.

Infine, abbiamo attivato percorsi di formazione e workshop per sensibilizzare i manager sull’importanza della gestione finanziaria e sul ruolo chiave che avrebbero avuto nel processo di controllo. Inoltre, abbiamo incentivato la collaborazione tra i dipartimenti, promuovendo una comunicazione aperta e trasparente.

2) Il sistema di reporting

Il sistema gestionale è stato sostituito con una piattaforma più adatta a sostenere le elaborazioni periodiche del reporting, che è stato articolato per aree di responsabilità (divisioni) e per aree funzionali (produzione, vendite, struttura ecc.). Complementare al sistema di reporting sono stati definiti una serie di indici (Key Perfomance Indicators) a livello di produzione, ore manutenzione, gestione delle scorte, ecc

I conti economici di prodotto sono stati ulteriormente dettagliati a livello di lotto/commessa ed interfacciati con i batch program che hanno funzione di standard.

I singoli prospetti elementari sono stati quindi predisposti per venir aggregati a livello di linea prodotto, cliente e mercato.

IL BUDGET

L’intervento ha naturalmente riguardato anche il budget che veniva elaborata con un approccio top-down. Dove averne ridefinito la struttura si è lavorato per raggiungere un approccio bottom-up stimolando la partecipazione attiva di tutti i responsabili di funzione.

Ora, l’integrazione con il reporting consuntivo determina automaticamente il confronto omogeneo per tutte le grandezze, evidenziando le variazioni tra gestione programmata e consuntivata.     

I RISULTATI OTTENUTI DALL’IMPLEMENTAZIONE DELLA CONTABILITÀ INDUSTRIALE

1. Il monitoraggio continuo della marginalità per prodotto e divisione ha consentito l’attuazione di strategie più consapevoli ed efficaci a livello commerciale e industriale;
2. L’ottimizzazione dei processi e l’eliminazione dei colli di bottiglia, combinati con la strutturazione di interventi di manutenzione preventiva per minimizzare i fermi macchina, hanno consentito un incremento di produttività del 7% ed una riduzione dei fermi macchina dell’8%;
3. Grazie al nuovo assetto organizzativo (collaborazione strategica tra Pianificazione e Vendite), la programmazione della produzione ha recuperato efficacia allungando l’orizzonte di schedulazione, aumentando la saturazione degli impianti e riducendo significativamente il lead time;
4. Per lo stesso motivo, la gestione degli acquisti ha proporzionalmente ridotto gli stock di mp del 4% mantenendo inalterati gli standard di sicurezza.

L’intervento ha avuto una durata complessiva di circa 7 mesi per implementare il sistema di contabilità industriale e ridefinire la struttura di budget e reportistica. In questo lasso di tempo si sono svolte le attività di formazione manageriale indirizzata ai responsabili di funzione per lo sviluppo di competenze finance e per sensibilizzarli al lavoro per obiettivi.

Se anche tu senti l’esigenza di far cresce la tua azienda ed il tuo gruppo, contattaci compilando il form è fisseremo un primo check up gratuito con i nostri consulenti.

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