Lo smart working, è una modalità di lavoro che consente lo svolgimento della propria professione anche da casa. Questa formula di lavoro a distanza, che fa parte dei benefit del welfare aziendale, è regolata da un contratto specifico, offre vantaggi sia ai dipendenti che alle aziende. Nonostante si tratti di una novità abbastanza recente nel panorama italiano, inizia a prendere forme sempre più definite sotto vari aspetti; elemento cardine di questa formula di welfare aziendale è il voler dare maggiore rilevanza al work life balance.
Oggi vi presentiamo il progetto di smart working sviluppato da Panasonic Italia; Branch Italiana dell’omonimo colosso Giapponese, che oggi impiega 140 dipendenti nelle sue divisioni commerciali Consumer , Air Conditioning, Battery e System Communication.
In una realtà cosi articolata ed internazionale, è interessante capire quali siano le dinamiche interne, e soprattutto come viene organizzato e regolato lo smart working, parte dei benefit del welfare aziendale dell’azienda.
Per comprendere meglio questi aspetti, abbiamo intervistato Sara Albieri HR General Manager di Panasonic Italia.
Quando ha iniziato il suo percorso in Panasonic, qual era lo scenario lavorativo? Come è mutato nel tempo?
Panasonic è una realtà commerciale che da sempre si contraddistingue per un’ampia varietà di prodotti commercializzati e canali di vendita; negli ultimi anni ha ampliato la propria struttura per rinforzare il presidio territoriale dove la vendita di soluzioni e progetti rende imprescindibile una solida struttura di sales engineers e personale tecnico.
Quando è stata introdotto lo smart working in Panasonic Italia, e negli altri paesi?
Panasonic in Europa ha implemento la politica di e-working a partire dal 2012. La percentuale di lavoratori che su base volontaria hanno sottoscritto un accordo di questo tipo è aumentata in Europa dal 2012 al 2018 passando dal 12 al 24% mentre la percentuale di chi solo in modo occasionale esercita l’Home Office è passata dal 5 al 55%; l’Italia ha data un grosso contributo all’incremento di queste percentuali grazie al lancio del programma avvenuto a patire da Novembre 2018. Abbiamo deciso di implementare la modalità con una fase sperimentale molto soft, dove era prevista al massimo una giornata al mese di lavoro ma per tutti i nostri dipendenti senza alcuna distinzione di ruolo o funzione aziendale. Il programma è stato esteso, solo su base volontaria, alla totalità dei dipendenti; questi sono stati dotati degli strumenti di lavoro per lavorare da remoto (laptop , telefonia mobile o VOIP).
Come è stata percepita internamente ed esternamente?
La maggior parte dei nostri dipendenti ha accolto con entusiasmo e curiosità questa nuova modalità di lavoro che consente un miglioramento del benessere individuale e work life balance.
Secondo la sua esperienza, quali pensa che siano i vantaggi e gli svantaggi di lavorare da casa?
Efficacia personale e produttività sono senza dubbio incrementate; vi è uno stimolo a migliorare la propria gestione del tempo, le proprie capacità organizzative e di pianificazione; lo svantaggio può essere un certo isolamento e la necessità di rimodulare le nostre capacità relazionali e di comunicazione; per i Manager senz’altro la sfida di interpretare ed agire nuovi modelli di leadership.
Quanti giorni al mese si può lavorare con questa modalità all’interno di Panasonic?
4 giorni al mese per tutti coloro che ne fanno richiesta senza distinzione di ruolo o esclusione di funzione (dall’amministrazione alle vendite). Abbiamo formalizzato una procedura interna e ogni responsabile deve autorizzare la richiesta di Home Office all’interno del portale presenze ma le modalità di pianificazione e organizzazione delle giornate (con il solo limite della giornata alla settimana) o di eventuale reporting sono lasciate all’autonomia del singolo Manager.
A livello pratico, come sono organizzati gli uffici? Vi è stato qualche cambiamento strutturale?
Abbiamo riorganizzato i nostri spazi a seguito di uno studio e analisi qualitativa e quantitativa delle nostre attività e della loro frequenza, della tipologia di personale impiegato e della percentuale stimata di smart working su base volontaria settimanale che avremmo implementato. Ne è risultata una riduzione del numero di desk e una rimodulazione dei nostri spazi destinati a meeting informali o formali, attività di concentrazione o di creatività; più spazi tra loro molto disomogenei per rispondere alle molteplici esigenze e attività che vengono quotidianamente (o quasi) svolte in ufficio.
Dicono che nel panorama delle imprese italiane, lo smart working non sia ancora ben strutturato, cosa ne pensa?
Credo che possano esistere più barriere culturali che strettamente organizzative o strutturali; il tema del controllo, della delega e della fiducia e dell’identità, sono cruciali e non possono essere ignorate; in questo senso la Formazione è una chiave di facilitazione imprescindibile ma la seconda più importante leva di successo è il coinvolgimento di tutte le funzioni, dei Manager e dei dipendenti. Non può in alcun modo essere un progetto di cambiamento di matrice unicamente HR. L’altra cosa importante è che apparentemente può sembrare una contraddizione definire “rigide procedure” per lo Smart Working ma di fatto è importante condividere le “regole della casa” che servono a garantire l’efficacia organizzativa oltre che a salvaguardare la sicurezza. Avere un orario di lavoro di riferimento, come avere un luogo di lavoro di riferimento, costituiscono una condizione vantaggiosa per tutti anche e soprattutto per i dipendenti.
Che differenze ci sono tra lo smart working di Panasonic Italia e quello delle filiali estere?
Al momento l’unica differenza importante è aver accompagnato l’introduzione della nuova flessibilità ad una riorganizzazione degli spazi; in Europa questo non è avvenuto e anche se applicano l’Home Office da più tempo continuano ad avere scrivanie assegnate ed Uffici più tradizionali. Nel nostro caso l’eliminazione di un certo numero di scrivanie ha liberato spazio in Open space che è stato adibito ad altre finalità comuni alle nostre attività correnti (ricreazione, concentrazione, meeting in presenza o virtuali, meeting informali..). Anche le sole funzioni che hanno mantenuto un Ufficio chiuso (Legale ed HR) non hanno desk assegnati individualmente ma condividono le scrivanie che non sono più personalizzabili e sono in numero inferiore al numero del personale impiegato.
In che modo si può mantenere un giusto equilibrio tra autonomia e fiducia in un team delocalizzato? Come applicate questi aspetti nella sua azienda?
Al momento abbiamo delegato i Manager, ognuno sta sperimentando modalità proprie di gestione, all’interno di una cornice procedurale che è uguale per tutti; abbiamo in programma interventi formativi per i Team Leader e su temi trasversali non manageriali per tutti i dipendenti. Crediamo molto nel supporto che la Formazione continua può dare a questo progetto.
Come pensa che si evolverà nei prossimi anni lo smart working all’interno della sua multinazionale?
È troppo presto per dirlo, al momento le persone sono soddisfatte di questa opportunità. Per comprenderne le possibili evoluzioni dobbiamo attendere almeno un anno dalla partenza del programma e valutare il più possibile qualche parametro oggettivo (assenteismo, qualità delle performance ed il grado di soddisfazione interna che misuriamo ogni anno attraverso un’indagine di clima).
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